5. Mensen
Biedt professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en betrokken kunnen blijven
6. Managementstijl
Inspireer de professionals, BEN er, durf te differentiëren, fungeer als hitteschild voor de 'ruis van boven' en hou van het vak van je mensen

Stellingen over innovatie en innoveren

Stelling 1. Op elk niveau moeten managers hun aandacht en energie op passende wijze verdelen over enerzijds zorg voor kwaliteit en efficiency en anderzijds zorg voor kennis en innovatie
Stelling 2. Innoveren is vernieuwen en vernieuwen is iets anders dan verbeteren
Stelling 3. Een innovatie die niet tot een succes leidt, is geen innovatie maar een mislukt project
Stelling 4. Kijk naar buiten, anders zie je niets nieuws, en innoveer door samen te werken
Stelling 5. Faseer het innovatieproces én stimuleer intern ondernemerschap; zorg dus voor beheersing én autonomie
Stelling 6. Richt de organisatie zo in dat die innovatie uitlokt

Achtergrondkennis

I. Cultuurkenmerken van kennisintensieve organisaties
II. Kennis, leren en typen professionals
III. Mens- en organisatieopvatting

Finale

Literatuur
 

Hopelijk wordt ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ van Mathieu Weggeman de ‘evergreen’ waar de uitgever op hoopt. Iedere leidinggevende van een groep professionals zou het cadeau moeten krijgen op het moment van benoeming. Maar nog liever op het moment dat een profiel van een dergelijke leidinggevende wordt opgesteld. Want we kennen allemaal voorbeelden waarbij de benoeming tot leidinggevende van de beste professional heeft geleid tot een slechte leidinggevende en het verlies van een goede professional.

Het alternatief, dus een niet vakinhoudelijke manager (‘MBA-er’ in de woorden van Weggeman) benoemen, is volgens de auteur een nog slechtere optie. Zijn alternatief: benoem een vakinhoudelijke deskundige als leidinggevende. Niet de ‘beste’, maar wel degene die bereid is om als hitteschild te dienen voor de ‘ruis van boven’. Iemand die er is, de groep inspireert en die zowel bescheiden is als van het vak en de mensen houdt.

Het eerste deel van dit boek bestaat uit zes hoofdstukken waarbij de ondertitel van elk hoofdstuk precies aangeeft wat je als leidinggevende moet doen. Weggemans hartstochtelijke oproep in de titel, ‘Niet doen!’, is dan ook geen pleidooi om niets te doen, maar wel om aan professionals op een andere manier leiding te geven dan aan productiewerkers of dienstverleners.

De dominante stijl van leidinggeven is erop gericht om dezelfde zaken efficiënter doen (procesverbetering of kwaliteitsmanagement). Vandaar dat die manager een heel verticaal regelsysteem bouwt om processen te controleren. Bij kenniswerkers gaat het om innovatie, om andere dingen doen. Dan heb je niets aan processturing, sturen op output is dan het enige alternatief.

Naast de verticale regelsystemen van de professionals onderling moet je als leidinggevende van professionals een paar dingen goed doen en dat ook op het juiste moment. Dat vereist grote alertheid en bescheidenheid. Zorg ervoor dat de persoonlijke doelen van de professionals en de organisatiedoelen samenvallen door een collectieve ambitie te formuleren. Formuleer daartoe samen met de professionals ‘personal en team commitment statements’ die zowel haalbaar als uitdagend zijn. Vandaar dat je verstand moet hebben van het vak van de professional, een niet-vakkundige manager kan dat niet. Professionals stuur je aan op ‘shared values’ en niet door ‘planning & control’.

Managers kunnen vaak maar geen genoeg krijgen van het prutsen aan de structuur. Dit gaat uit van het idee dat als de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden maar (opnieuw) verdeeld zijn en de rapportagelijnen aangelegd, de rest wel vanzelf komt. Professioneel werk is juist gebaat bij vage en pluriforme structuren met veel grensoverschrijdende samenwerking. Bied professionals als leidinggevende voortdurend leergelegenheden zodat ze op de hoogte blijven van de laatste stand van zaken in hun vakgebied. Gebeurt dit niet, dan dreigt de zogenaamde ‘halfwaardetijd’ van de kenniswerker. De kenniswerker levert verouderde kennis en dat kost geld. Het gevaar bestaat dat de oudere kenniswerker - die geen zin meer heeft om iets nieuws te leren – tot zijn pensioen uitdieselt. Daar ziet Weggeman niets in, dus zorg ervoor dat die professional weer up-to-date wordt of geef een dergelijke professional een managementpositie. Weggeman geeft instrumenten (het ‘T-profiel’) waarmee rigoureuze keuzes gemaakt kunnen worden om dit gevaar tijdig te keren. Een vakinhoudelijke manager ontspringt de halfwaardetijd van de kenniswerker, want management is een vak waarin volgens Weggeman de laatste vijftig jaar niets veranderd is.

De anders zo precieze Weggeman maakt geen duidelijk onderscheid tussen professionals en kenniswerkers. Behalve dan dat kenniswerkers een deelverzameling vormen van professionals. Bij kenniswerkers is de productiefactor ‘kennis in hun hoofd’ belangrijker dan hun vermogen om fysieke arbeid te verrichten. Bij de kenniswerkers staan de cognitieve vaardigheden voorop, in plaats van de motorische vaardigheden. Maar Weggeman zou zich nog veel meer geërgerd hebben aan zijn tandarts als deze niet zijn kennis maar zijn motorische vaardigheden verwaarloosd had. Ook andere kenniswerkers in de ogen van Weggeman zoals de chirurg of de violist zouden hun professie niet kunnen uitoefenen zonder hoogontwikkelde motorische vaardigheden. De tweedeling hoofdwerkers (professionals) en handwerkers (productie en service) doet onrecht aan de complexiteit van de werkende wereld.

Weggeman heeft een belangrijke inhoudelijke boodschap voor de beoogde doelgroep (en de daaronder werkende professionals). Hij kan goed vertellen en de voorbeelden in het deel dat achtergrond belicht, zijn een waar genot om te lezen. Het enige dat voor verbetering vatbaar is, is de compositie van het boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ Het eerste deel, ‘managen van professionals’, bevat de kern van zijn boodschap en de twee daarop volgende delen (over innovatie en over achtergrondkennis) zijn eigenlijk een verdieping van dat eerste deel. Het nadeel van deze ‘compositie’ is dat een aantal zaken wel drie of vier keer wordt verteld. En dat is nou net iets waar zijn beoogde doelgroep, zoals blijkt uit het door Weggeman aangehaalde treingesprek tussen een leidinggevende professional en een schrijver van managementboeken, niet zo dol op is.